創(chuàng)始人如何選擇合伙人？首先要知道如何評(píng)定創(chuàng)始人自身，然后才能知道如何去選合伙人。

作為創(chuàng)始人，除了關(guān)注產(chǎn)品，還需要關(guān)注資本運(yùn)作、企業(yè)文化，以及公司對(duì)外的PR和相關(guān)的全局性工作。如果你是偏產(chǎn)品的，就要找懂技術(shù)的；如果你是偏市場(chǎng)的，可能就需要找能做產(chǎn)品的。這些都是組合方式。

如何選擇合伙人

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)最好是三個(gè)人的組合。首先，創(chuàng)始人（CEO）要具備銷售的特質(zhì)；其次，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人要具備追求極致的特質(zhì)，有以用戶為出發(fā)點(diǎn)、以用戶為上帝的核心價(jià)值觀；再次，如何把產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)？你還需要第三個(gè)合伙人——技術(shù)負(fù)責(zé)人。

無論你是CEO，還是產(chǎn)品或技術(shù)負(fù)責(zé)人，必須具備以下三點(diǎn)。第一，要有相關(guān)行業(yè)的垂直經(jīng)驗(yàn)，這樣你才能判斷行業(yè)發(fā)展的步驟、節(jié)奏、前景；第二，有三年以管理經(jīng)驗(yàn)，以今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)奏，如果沒有人員儲(chǔ)備，沒有管理經(jīng)驗(yàn)，快速發(fā)展就會(huì)出現(xiàn)問題；第三，三個(gè)人必須有一致的核心價(jià)值觀，使團(tuán)隊(duì)能不斷地建立長(zhǎng)板，從而完成整個(gè)公司的發(fā)展。

在創(chuàng)業(yè)期階段，創(chuàng)始人有六點(diǎn)非常重要。第一，要找優(yōu)秀的人才，無論是合伙人還是核心員工，都很重要；第二，找到優(yōu)秀的人才后，快速判斷方向，快速定小規(guī)模的組織架構(gòu)，快速行動(dòng)；第三，要永遠(yuǎn)帶動(dòng)他人并感染他人，要用使命、價(jià)值觀、方向、未來的各種預(yù)期帶著大家跑；第四，永遠(yuǎn)不要做怨婦，好事不驚、不喜，壞事不怨、不憐；第五，要?jiǎng)?chuàng)造更多讓團(tuán)隊(duì)互相信任和信賴的機(jī)會(huì)；第六，保持樂觀，無論碰到什么事，一定要樂觀，始終保持如一。

如何健全公司治理

如何治理公司？就是聯(lián)想柳總講的管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。這三個(gè)要素就是一把手所有工作的核心。我們要用核心價(jià)值觀來搭班子，然后用行業(yè)的認(rèn)知來定戰(zhàn)略，用企業(yè)文化去帶隊(duì)伍。只有面對(duì)人性的核心價(jià)值觀，才能讓一個(gè)企業(yè)從小到大不跑偏。

用行業(yè)認(rèn)知來定戰(zhàn)略，對(duì)一個(gè)行業(yè)有三到五年以上的認(rèn)知，才有可能知道這個(gè)行業(yè)未來的發(fā)展規(guī)律。你要在這其中找到一個(gè)切入點(diǎn)，跟著行業(yè)變化去定戰(zhàn)略、往前走。

定完戰(zhàn)略之后，要帶隊(duì)伍，因?yàn)榘嘧佑辛?，?zhí)行并不完全是班子的事，而是隊(duì)伍的事。有了核心價(jià)值觀，有了企業(yè)認(rèn)知，我們接下來要用企業(yè)文化、用一種更樸素的判斷標(biāo)準(zhǔn)，給團(tuán)隊(duì)定什么叫對(duì)、什么叫錯(cuò)。我們看企業(yè)發(fā)展的歷史，跑得最長(zhǎng)遠(yuǎn)的反而是家族企業(yè)，因?yàn)樗膬r(jià)值一致性更明顯。很多企業(yè)今天跑不起來是因?yàn)閮r(jià)值觀、企業(yè)文化沒有得到認(rèn)同，大家做著做著就往錢上看了，那就很麻煩。

說到錢，就得了解如何定股比。前面說到一個(gè)團(tuán)隊(duì)最好是三人組，一個(gè)CEO加兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，比較好的比例是6：2：2，意思是核心創(chuàng)始人一開始組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，要掌握60%以上的股份，因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展和融資，你會(huì)不斷地被稀釋，6：2：2這個(gè)比例在融資三四輪之后，可能創(chuàng)始人只有10%多的股份了。如果兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人相對(duì)偏弱，可以用8：1：1的比例去分；如果其中有一個(gè)人相對(duì)比較厲害，可以用7：2：1或6：3：1的比例去分。

如何做股權(quán)激勵(lì)

要讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)往前走，除了股權(quán)之外，還會(huì)有期權(quán)。我們會(huì)從初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的所有股東當(dāng)中共同稀釋15%，將這些股份作為期權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)或者頒發(fā)給公司不可替代的核心員工。股權(quán)或期權(quán)都會(huì)有一個(gè)約束，叫作行權(quán)時(shí)間，就是員工隨企業(yè)走得時(shí)間越長(zhǎng)，得到的就越多。

但是今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境太殘酷，很少有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能一起走四年，包括員工和合伙人，很可能到第二年的時(shí)候就撤了。這個(gè)時(shí)候從投資回報(bào)率的角度來講，你給了他充分的股權(quán)激勵(lì)，他也覺得沒白做，走的時(shí)候可以把股票行權(quán)，他也許會(huì)自己湊錢，將股份買下。

按馬斯洛理論，對(duì)人的激勵(lì)包括存在感、物質(zhì)激勵(lì)和名譽(yù)激勵(lì)。存在感是你對(duì)他的定位和大家的核心價(jià)值觀是否一致；物質(zhì)激勵(lì)主要就是股權(quán)、工資；名譽(yù)激勵(lì)是公司發(fā)展到一定階段才有的，比如經(jīng)常有人說我是阿里出來的，他就有名譽(yù)上的加分。這是創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生的榮譽(yù)感，也是一種給員工的激勵(lì)。

文/iheima